文 | 长三角 momo全国最大的成人色情网，作家丨陈念念王人，剪辑丨祝颖丽

CFO（首席财务官）们无为被委托厚望。他们是 CEO（首席运营官）的好伙伴，是继任 CEO 的要道东说念主选。阿里集团上一届的 CEO 张勇，京东如今的 CEO 许冉都是财务诞生。

CFO 们也老是有契机接办庞伟业务。百度近期轮岗的两位高管，都有财务负责东说念主布景，其中新任迁徙生态事迹群组（MEG）负责东说念主罗戎等于上一任 CFO，被百度创始东说念主李彦宏歌唱为"眼神敏感、不雅点横暴"。

比拟 CFO，C 层级的另一个扮装 CHRO（首席东说念主力资源官，简称 CHO）的强大性和透明度似乎都不及够高。

但表面上，一家公司能否打赢一场仗，业务的标的和策略，与东说念主力资源的排布、东说念主的试验力雷同强大。

淌若把一家公司比作大船，CEO 是这艘船上的船主，决定了标的和航路；CHO 等于这艘船的里面总领，决定着大船的效力和褂讪。

一家大企业怎样成为咫尺的姿色，是否能开得更远、更快，更离不开他们作念的事情。瓦解 CHO 们，亦然瓦解公司的进口之一。

1、CHO 要懂业务，也要加入得早

有名管制学家拉姆 · 查兰认为，HR 的的确价值是基于对业务的深切瓦解，匡助企业展望业务发展，会诊业务发展，从东说念主才角度提议处理有打算。

他以为 CHO 的确的扮装应该像 CFO 一样成为价值创造者，从也曾的决策接济者到决策制定者。

懂业务是一个及格的 CHO 应该有的姿色。而在中国大公司中，要善用东说念主力资源，CHO 还必须加入得富足早，早到见证和参与了这个组织的演变和发展。

阿里集团的 CPO（首席东说念主才官，与 CHO 职责类似）蒋芳是一个典型的例子。

1996 年毕业的蒋芳是阿里创始东说念主马云的学生。毕业时，她给安分打电话说念别时，传说创业方式缺东说念主，本就莫得明确磋议的她趁势加入了团队。

这个小团队发展起来的公司等于如今的阿里巴巴。蒋芳由此成了阿里最早的 18 东说念主之一，工号 13。

初创职工险些什么都作念过。蒋芳在阿里早期的诚信通计议部、国外网站业务分析部、全球营运谐和部、网站运营部等多个业务部门轮岗，也履历过宽敞中枢业务与早期策略决策。

2016 年，蒋芳第一次被任命为首席东说念主才官，开动全面负责集团的东说念主才与组织文化发展策略；几次组织架构调遣后，2024 年，她再次从童文红手中接任，再次成为阿里东说念主力资源管制的一号位。

勾引

好意思团 CPO 穆荣均与王兴亦然识于微时。

2003 年，他清华本科毕业时，"学长"王兴还在好意思国留学，但因为对新兴科技的共同兴致，二东说念主在网上相识，并飞快成为好友。

2007 年头，得知穆荣均也在热心 Twitter 的发展时，王兴力邀他全部创业，彼时穆荣均已是高等软件工程师及方式司理。一番夜雨对床后，穆荣均下定决心离开百度，加入王兴的团队。

当年 5 月，他们仿照 Twitter 成立了饭否网，穆荣均负责时代开发和产物管制。两年后，饭否用户阻塞百万，但因对信息处理不当被下架。

饭否的失败，莫得打散以王兴为中枢的创业团队。2010 年 3 月，好意思团网上线，他们肃穆进攻 O2O。

成立好意思团后，穆荣均险些作念过系数中枢业务的要道岗亭，他不仅看成 CTO 涵养时代团队，还深入参与东说念主力资源、行政、IT、采购、法务和政府关系等多个职能部门。

王兴曾在采访中说，"荣均是好意思团的看管者"，而在里面职工心里，他则是"好意思团后勤咨询长"。

2015 年 7 月，穆荣均肃穆被任命为好意思团首席东说念主力官，全面负责公司的东说念主力资源及服务保险平台。

2、企业精神的一种肉身载体

阿里集团 CEO 张勇曾暗示蒋芳是"公认的企业文化和价值不雅最鉴定的信守者和践行者之一，是人人心目中的卓越代表。"

看成一家以"让寰宇莫得难作念的生意"为职责的公司，诚信是阿里巴巴的红线。蒋芳在真贵这少量上，就曾弘扬出了她激进而又鉴定的一面。

2011 年，阿里两千多起中国供应商客户涉嫌诓骗国外买家，恰逢蒋芳被调任管制中供的诚信安全，她在群发邮件中写说念：

"…… 2010 年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比 2008 年翻了 20 倍！还查到有些销售，一个东说念主就签进来好几十家骗子公司，致使还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的行贿！确切 TMD 太气东说念主了！异常庆幸调我来管这个业务，当年人人好禁止易作念起来的事迹，炸掉也不行毁在一帮骗子手里！"

马云对此亦盛怒不已，授权蒋芳彻查此事。案件触及的高管宽敞，许多东说念主视其为烫手山芋，但蒋芳指标鉴定，顺着 2300 多名黑名单客户，找到了表里串通签黑名单客户的销售。

同庚，淘宝中枢业务"聚合算"放心，行贿、拉关系等问题也频频爆发。

蒋芳接到举报后拜谒发现，以总司理阎利珉为首的团队已堕入"塌方式恶臭"，她当场秉承"轰隆妙技"，亲手开除了 21 名中高管，将包括阎利珉在内的 7 名高管送进监狱，"即便不要这个业务，也要守住阿里的价值不雅。"

经此一役后，她被称为阿里"女袼褙"、"反腐女王"，成为阿里文化和价值不雅某一个层面的具体象征。

不同于蒋芳的"铁腕妙技"，好意思团合并创始东说念主穆荣均更像是职工眼中细巧贴心的"大管家"。履历过东说念主力、法务、政府关系等职能部门的他，是团队管制中粘合剂般的存在。

他在公司内声望极高，广受信任。一位曾与他班师斗殴的职工致使提到，他在稽察下属的周报时，细巧到连标点绮丽都不放过，号称"好意思团精神"的代言东说念主。

跟着好意思团壮大，穆荣均开动强调快速学习和适合商场变化的强大性，但愿好意思团转型成学习型组织，从东说念主才撑持上配合王兴在贸易上无际界的拓展。

好意思团由此建立了里面学问库"学城"和好意思团大学，还有完好的培训体系，包括培训需求分析、打算制定、实施和效果评估等等。

在学习型组织里，职工撑持是企业文化的中枢构成部分。穆荣均荧惑职工不停阻塞自我设限。他说："一个东说念主领有的学问和颖慧像一个圆圈…圆越大，你与未知宇宙的斗殴面更广，你会发现更多需要了解和掌合手的学问。"  

在他的主导下，"我不会，但我不错学"成为好意思团文化中的强大理念。

3、一个要道命题：治理"大公司病"

贸易组织发展的国法是，业务先行，组织熵增，然后再作念效力治理。当一家公司发展为大公司时，"大公司病"——组织效力、官僚主见问题，成了东说念主力负责东说念主最强大的命题。

2005 年，腾讯在香港上市后，除了基础业务，开动推广游戏和家数网站。然则，跟着业务的增长，调换老本、决策效力和资源分拨等问题也日益卓越。

摆在腾讯 CHO 奚丹眼前的是一个也曾出现过的问题。

奚丹 2002 年跳槽到腾讯之前，曾在中兴通讯负责东说念主力资源管制版本。腾讯此时的组织问题与他曾在中兴的履历别无二致。

中信曾从单一的通讯开采制造，推广到终局产物和企业服务，业务横向推广后，需要常常与各部门调换谐和，跨部门处理业务问题，那时他就主见"东说念主力资源不仅是管制，而是服务"，强调 HR 要具备产物司理的念念维。

奚丹认为，组织架构的功能别离是重要处所，由此他主导了腾讯 2005 年的 BU 变革，即以成立产物为中心的放心运营单元，将所需资源下千里到事迹部，变成"闭环"组织。

快速变迁的贸易宇宙莫得暂劳永逸的解法。

2012 年，随入部下手机上网用户的激增，腾讯开动探索迁徙互联网业务。然则，跟着业务单元制模式的实施，游戏、视频等万般化需求却骤然了巨额资源，且增多了许多类似造轮子的管事。

为此，奚丹牵头将已运行 7 年的 BU 制升级为 BG（事迹群）以事迹群为单元负责一到多个业务。明确了谁该作念什么，指标是什么，并分享时代平台。

到 2018 年，迁徙互联网趋于饱和，腾讯要点押注产业互联网。奚丹又主导将系数 To B 的产物聚合到一个事迹群，即云与颖慧产业事迹群（CSIG），以更高效地为企业客户服务。

云与颖慧产业事迹群（CSIG）的成立，是腾讯大刀阔斧地改进的一个部分。此次被称为" 930 变革"的组织架构调遣还包括，整合正本洒落多个事迹群的 to C 业务，成立 PCG 事迹群；升级东说念主力资源有打算，比如让干部重返战场，绩效变革等。

组织的大变革很难说是一东说念主之功，就腾讯来说，决策委员会（总办）的决心和决定很强大，但对 CHO 来说，不绝瓦解业务，发现问题，找到组织处理有打算是对他们的首要条件。

奚丹对此总结说，"腾讯往常的 21 年，每七年等于一个台阶，每一个阶段腾讯都因为找准标的才能杀青快速成长。但往常的告捷很快又会产生许多问题和挑战，咱们需要再行念念考，找到新的处理有打算再启程。"

京东的"大公司病"在 2019 年也达到了岑岭，这一年公司总东说念主数近 22 万。那时的京东里面会上有个老问题，"中国每 5000 东说念主就有一个在京东管事，公司将来的领域还将不绝扩大，京东要变成一个什么样的组织？"

变革是在各式表里要素的鼓舞下进行的。那时京东里面问题如故集结到一个临界点，与此同期外部公论危急、增长危急也让商场对它失去了信心。

2008 年就加入京东，从第二届管培生成长起来的京东物流负责东说念主、那时唯有 37 岁的余睿"临危罢黜"，升任为京东集团 CHO。

他自后回忆，" 2019 年京东的变革名义看来是商场信心危急、增长危急、东说念主员去职危急，其内在中枢问题是管制危急。"

余睿治理大公司病的念念路是，有明确的组织指标和了了的权责界面，让每个东说念主都知说念我方的业务鸿沟在那边，"决定输赢的要道点不在于车、马、炮的个体各异，而在于它们之间的关系"。

在他的鼓舞下，京东零卖取消了事迹群制，变回事迹部制，正本事迹群的负责东说念主转为事迹部负责东说念主，并将原事迹群下各事迹部按品类拆分红放心的经营单元。

此外，余睿对京东物流也进行了相应的组织架构调遣，成立了供应链、快递快运、X（颖慧物流）、国外四大放心事迹部，并取消了原有的七大区域中枢经营主体，将省份看成具体的经营单元，班师向总部关联事迹部负责东说念主陈述。

通过这些调遣，京东零卖渊博职工与 CEO 之间的陈述层级最多唯有 3 级。管制层级的减少让决策效力大大提高，京东也再次重回增长。

4、帮企业长青，让东说念主才年青

一家企业要基业长青，要业务与商场脉搏同频、得到竞争，组织上则要变成完善的管制机制，搭建好有立异力的东说念主才梯队。

2017 年，记忆家庭 7 年的崔珊珊决定重回百度担任东说念主力负责东说念主。

看成百度的初创元老，她最大上风是能以组织的视角看百度。在她的主导下，百度开动了一系列文化变革与组织确立，比如将"浅近可依赖"与硬核管制、高秩序严条件联接起来。

崔珊珊解说"浅近可依赖"是指"作念东说念主很浅近，作念事很厉害"，但愿职工在交易中保持坦诚班师、对等调换，在管事中敢于濒临挑战、追求罕见。而"硬核管制"不是指调动百度，而是记忆当先的百度。

回来后的崔珊珊常常组织谈话会，每场五到七个东说念主，开了一百场，听他们讲管事中碰到的问题。不少职工提到，为了餍足 5% 的低绩效"强制漫衍"条件，有些管制者会将去职职工计入低绩效名单。"你让去职职工顶一个低绩效，不是结仇么，那东说念主出去能不骂公司吗？况且有的管制者没担当，让新职工顶，那你还有莫得管制！"  

自此，崔珊珊制定了"文化七条"："坦诚班师、不务空名、对恭候东说念主、朝气闹热、不畏挑战、来之能战、战之能胜"；三年后，为了使企业文化愈加具体可操作，她又异常增多了针对管制者的"形体力行、引发东说念主心、鼓舞文化"三个维度，变成了"浅近可依赖 7+3 举止模范"。

崔珊珊还引入了"文化一票否决制"，让职工的晋升和评价不仅基于事迹和才智，还要看是否适合公司的文化价值不雅；还建立了以直播、培训、检会为主的"浅近之约"里面调换会和"浅近小考"。

文化和价值不雅被视为企业长青的诀要，将文化和价值不雅纳入侦察并不是百度首创，阿里职工也曾的绩效侦察中，价值不雅一度高达 50%。

CHO 们除了要帮组织会诊治理大公司病，当文化布说念者，还有一个强大的管事即搭建东说念主才梯队，让"东说念主才年青化"。

京东的 CHO 余睿认为，让年青东说念主走到管制岗亭上，不仅是对他们自己的引发，更是对其他年青东说念主的荧惑。2019 年改进的同期，京东同步启动了干部年青化打算：3 到 5 年内，使 30% 的 VP 以上司高管是 85 后、90 后。

在余睿的主导鼓舞下，许多部门还开动推论"东说念主才池"打算：每个总监都要挑几个新东说念主，手把手切身带，把这些年青东说念主"扶上马，送一程"。

组织的命题也并非 CHO 一个扮装，一个条线的命题，未必期他们更多仅仅试验者。阿里自客岁组织分拆，新 CEO 上任后，就要点强调了东说念主才梯队的"年青化"。

著有《涵养梯队》《试验》等多部著述的管制人人拉姆 · 查兰认为，再行界说 HR，再行注视 CHO 的价值有极大的必要。他说，"任何信服东说念主才是耐久竞争力源流的 CEO，都应该严肃看待重振和晋升 HR 一事。"

他认为，建立与 CFO 和 CHRO 的谐和机制，简略改善公司弘扬、推广 CEO 个东说念主才智。他也建议，为了让 CHO 成为的确合作伙伴，CEO 应和 CFO 以及 CHRO 构成 3 东说念主高管团队（G3 团队）。

因为唯有将 CFO 背后的财务数字和 CHO 背后分娩这些数字的职工斟酌起来全国最大的成人色情网，才能建立组织和经营效果之间的斟酌，" G3 是应该掌舵公司标的的中枢团队，这三巨头应单独进行会晤……共同决定公司红运。"